科研项目全过程管理的思考——全文（中国科技论坛2008第7期）

 科研项目全过程管理的思考

摘要：本文采用质量管理的过程方法将科研项目的全过程划分成为立项过程、实施过程和验收过程三个基本过程,并对三个基本过程的控制要点与管理要求进行了探讨。

关键词：科研；质量；过程管理

引言

过程方法是ISO9000：2000族标准的八项质量管理原则之一，过程方法的核心是系统地识别过程与管理过程，任何一组将输入转化为输出的活动都可看作一个过程，过程划分具有一定灵活性，恰当地识别和划分过程是过程控制的基础^[1]。傅雅慧等提出“课题全程质量控制”的概念, 它包括课题的立项论证、分目标的实现、成果的总结和鉴定，探讨了科研单位如何对科研项目实施全程管理 ^[2]。任何科研项目都可划分为立项过程、实施过程和验收过程三个基本过程，立项过程与验收过程由科研主管部门主导，而实施过程主要由承研单位控制。科研主管部门在科研活动中起着举足轻重的作用，因此不仅需要对科研项目全过程进行识别与控制，还需要对科研主管部门、承研单位、项目组统筹考虑，协调管理，才能对科研项目实施有效的质量管理。

1 立项过程

立项过程是科研活动的起点，好的开始是成功的一半，立项的质量直接影响到经费投入的效果。立项过程是由科研主管部门主导的、承研单位参与的复杂过程，环节多、时间长、牵涉面广、不确定因素多、决策要求高。

1.1规划和指南

截止目前，国家共发布了7个中长期科技规划（纲要）：《1956—1967年科学技术发展远景规划纲要》、《1963—1972年科学技术发展规划》、《1978—1985年全国科学技术发展规划纲要》、《1986—2000年科学技术发展规划》、《1991—2000年科学技术发展十年规划和“八五”计划纲要》、《全国科技发展“九五”计划和到2010年远景目标纲要》、《国家中长期科学和技术发展规划纲要 (2006━2020年)》和2个专门五年规划：《国民经济和社会发展第十个五年计划科技教育发展专项规划（科技发展规划）》、《国家“十一五”科学技术发展规划》 ^[3]，项目申请时，一般还发布项目指南。规划和指南是指导科研立项的直接依据，对科研活动的开展发挥了重要作用，但同时也应看到中长期科技规划（纲要）编制的时间起点与跨度是不固定的（8-15年不等），而且多数执行到一定时间后就被新的中长期规划（纲要）取代。科技发展的不确定性很大，对经济的贡献关系也很复杂，中长期经济发展规划目标很难说必须对应一个明确的中长期科技发展规划目标，没有必要强求二者的时间周期一致。科技规划的周期 “固定化”，如“每10年制定一个中长期规划纲要、每5年制定一个实施规划”，也许更利于国家科技工作的安排与实施。

规划和指南如何编制直接影响到规划和指南的质量，宏观把握与顶层设计非常重要的，逐级下发通知、层层上报汇编的编制形式往往费时、费力，效果还不好。在编制2006-2020科技规划纲要时，甚至出现让研究所或研究室等基层单位在20天内就交15年的规划材料的情况，基层单位没有时间进行深入调研，也很难站在部委或国家宏观层面考虑，很难结合国家所能提供的科研经费和国内其他单位的情况做到“有所为有所不为”，往往形成一个“科研单位想干什么的畅想”，虽有后天论证，但难弥补“先天不足”。规划和指南是宏观层面的事，要由战略科学家（如两院院士）来编制，然后结合国家所能投入的大概的经费额度，和经济与国防建设以及学科发展的需要，进行部门之间、学科之间、领域之间的权衡。规划和指南的编制还应避免“本位主义”与“信息封锁”，在尽可能大的范围公开，尽可能少地减少定向发布，以使科研单位有公平的申请机会。

1.2计划渠道

我国可以直接向国家财政部申请科研经费并决定资助项目的部门较多，有：国家科技部、国家自然科学基金委员会、国家发改委、国防科工委等；经费计划渠道有863计划、973计划、攻关计划、技术基础、自然基金、固定资产投资等几十个之多，除此之外，还有民用非动力核技术专项、反恐专项等专项计划。

管理部门多、计划渠道多，管理办法还多不相同，即使每个计划渠道都有明确的资助范围也难免交叉，因为国防科技与民用科技，基础研究、应用研究与试验发展的划分不是泾渭分明的。立项时间可长达2-3年，申请单位很难预计项目的批准情况与资助金额，有时不得不多渠道申请，虽然多部门共同资助一个项目也未尝不可，但由于科研工作的不确定性，涉及部门越多，管理难度也越大。计划渠道的交叉，为重复立项和分散投资埋下了隐患，合并管理职能、优化计划渠道，不仅能提高立项效率，也能提高立项质量。

1.3专家评审和立项环节

专家评审是立项中最常用的方法，关键问题是如何保证专家意见的客观充分表达和管理部门的合理采纳。建立专家库自主选择专家，评审专家回避本单位的项目，给专家较充分的审查时间，评审意见及时反馈，申请人有不同意见可以申诉等手段是必要的；另外还可采用 “闭门讨论、内部讨论意见保密、专家责任评估”等手段。合理归纳与采用专家意见需要管理人员具有公平客观的立场、一定的技术判断能力和相关情况的把握能力等。

有的科研项目申请需要经过“指南编制与论证——五年计划编制与论证——项目建议书编制与论证——开题报告编制与论证——年度建议计划编制与论证——合同书编制与论证”，真可谓“过五关斩六将”，整个立项过程耗时三年左右，几乎每个环节都需要申请单位的科研人员参与。立项环节并非越多越好，严格把关的本意是好的，但“过犹不及”。立项时对研究目标、最终成果、年度计划内容、科研方案等不定因素的把握要适度，不宜耗费大量的时间、金钱、人员精力于文字工作上，科研的真工夫体现在研究上而不是纸面上。在立项前过于费力想搞清楚不定因素，不如将更多的工夫用在立项后的管理上，随着科研活动的进展，情况将越来越明朗，管理起来也更容易、更有效。

1.4申请单位的审查与承诺

立项申请书一般都有单位审查意见，主要概述一下项目的意义、内容等，最后再来个结论性的意见如“同意申请、建议支持”等。申请单位的审查是必要的，可以从格式、内容、经费等方面使申请书更符合上级的要求，但如何才能充分发挥申请单位的审查作用并使其对主管部门有更大的参考价值呢？如果将申请单位的审查意见与承诺结合起来会使“申请单位审查”这一环节变得更有效：首先要求申请单位对申请书的真实性与可靠性进行审查，尤其是参研人员、相关项目立项情况、已有条件与配套措施、自筹经费的落实等方面；其次明确本次申请项目数量与该项目排名；然后要求申请单位承诺将严格依据有关管理办法进行管理并承诺积极配合上级的监督检查。

1.5科研协议的签定

立项过程的输出就是主管部门与承研单位之间签定的科研协议（合同、任务书或协议书等），科研协议的签定日期应尽量在科研项目的开始时间之前，否则就会造成项目执行的实际起止时间模糊，后续的管理环节将步步被动，很难按照约定的时间进行检查或验收，科研进度拖延经常提到的一个理由就是“主管部门未能按时签定协议和拨款”。

2 实施过程

充分发挥承研单位的管理作用对实施过程的控制至关重要，发挥得好，承研单位就会成为主管部门的眼睛与双手；反之，则可能成为主管部门与项目组之间的屏障。实施过程是科研人员的脑力劳动生产科研成果的过程，科研人员积极性与创造性的发挥是决定该过程效果的主导因素，管理监督只能起辅助作用，不宜过度强调和过频实施。   

2.1检查项目不如检查科研环境

建立在主管部门“对每个项目检查”基础上的监督模式，不仅耗时耗力，而且还有较高的技术要求。管项目不如管单位，检查项目不如检查科研环境，科研环境是科研项目开展的“土壤”，“土壤”的好坏在很大程度上决定了其上事物的好坏，科研环境主要体现在管理队伍建设和管理制度建设两个方面。

管理队伍建设是科研环境建设的核心，事在人为，管理更在人为，管理人员承担着制度编制和执行的双重任务，高素质的管理队伍是高质量管理的根本保证，管理队伍建设的重点是管理人员的选拔、考核和淘汰。“学而优则仕”，科研单位的许多管理人员是从科研人员中选拔的，这些人员具有敏锐的头脑和精湛的学术水平，但往往缺乏管理培训和经验，需要在管理工作中投入时间和精力去学习与实践。有些人从而成为管理能手，但也有些人仍将大部分时间和精力放在科研上，不愿或没有太多时间和精力用于管理，最终成为二流的管理人员，不仅影响到自身从事的科研工作，也必将影响到单位的科研工作。管理队伍需要有科学合理的考核办法，公平客观的评价，能上能下的机制，才能保持队伍的活力。

制度建设是反应单位管理水平的客观材料，可检查承研单位的制度是否符合有关规定、是否健全、是否定期进行汇编以便查阅、是否经常进行宣贯、管理和科研人员的熟悉程度如何、执行的效果如何等等。同时定期开展科研单位的绩效评估制度，对科研单位的绩效进行横向（不同单位之间）与纵向（历史成绩和现在成绩）的评估，从而可使主管部门从管项目过渡到管单位，从管“树木”过渡到管“森林”。

2.2负责人作用的发挥

负责人作用的发挥是影响科研项目质量的关键因素，经费和设备等因素也很重要，但无法产生思想，只有负责人带领的科研团队才是科研成果的生产者。影响负责人作用发挥的因素有：科研环境（国家大环境与单位小环境）；兴趣（科研工作的内在动力）；责任心（科研工作的驱动力）；科研作风（严谨钻研的态度与行为）；组织能力（领导团队的魅力与水平）；责任与权利的明晰与否；技能水平的高低；学习能力的强弱；时间投入的多寡等。兴趣、责任心等道德类因素往往比技能水平等知识因素更重要，勤能补拙，促使科研人员将更多精力用于研究要比用于提高学历对单位更有益。负责人管理应是科研单位人事管理的重点，核心是建立科学的“激励”与“约束”机制，促使负责人的科研兴趣不断加强、积极性不断提高、创造性不断发挥、高水平成果不断产生。

2.3实施过程的策划

科研协议生效后，负责人应组织对实施过程进行策划，策划应建立在项目组充分讨论的基础上，最终形成项目的组织实施方案，该实施方案的内容应包括：项目的详细分拆情况、到某一阶段的任务与要求、实验的具体方案、人员的分工情况、重要节点的设置与检查方法、经费的使用计划、风险分析等等。策划的输出应形成书面材料，一系列的策划输出材料真实客观地反应了项目的实施路线，同时也是考核个人工作的依据。

2.4实施过程的检查

检查是实施过程控制的主要方式，有年度检查也有中期评估。检查的次数并不是越多越好，采用季度甚至月度报告的方式并不见得好，写得太少，薄薄的一页纸能说明什么问题，写得太多，科研人员和管理人员的负担都重，得不偿失，关键在于如何保证检查的效果。检查的方式影响检查的效果，基于实施过程策划的结果，采用逐级检查的方式，既可以保证每部分内容都检查到，又省时高效。具体的作法是：依据策划的结果，每个子项目的负责人都需向高一级负责人汇报，高一级负责人对下级的汇报情况进行汇总，向更高一级的负责人或研究所汇报，而后研究所再向主管部门进行汇总汇报，每一级都需要将下一级的检查结果列清楚。对于检查中发现的问题切不可抱着“家丑不可外扬”的态度遮掩，要及时分析原因并采取相应措施。各级项目负责人是项目能否顺利实施的关键，对于不负责任或不称职的负责人要及时调换。

2.5技术文件的管理

科研项目的实施过程中将产生大量的技术文件，记录着科研活动的过程与结果，比如：阶段报告、总结报告、研究报告、试验报告、实施方案、鉴定与报奖材料、图纸、文章等等。技术文件履行编、校、审、批的程序是必要的，项目组的校对可有效地防止错字等低级错误的出现，技术专家的审核可以判别技术方面的准确与否，而行政领导的批准则是技术文件定稿的标志。项目负责人应事先了解不同技术文件的要求，在项目的执行过程中及时对技术文件进行收集、整理、编号、保存，分阶段或在项目验收后移交档案部门。

2.6记录的管理

记录是真实反应科研活动的重要客观材料，对记录的管理应高度重视。原始记录是反应科研活动的第一手资料，当结果出现争议时必须查阅原始记录，是科研结果追溯的源头，应归档保存；项目组内的讨论记录不仅真实记载了个人的贡献，同时也反应了科研活动的脉络；评审点和验证点的有关记录、软件或装置的测试记录、装置的检定或校准记录等是反应科研质量的重要证据。记录的内容是重要的，形式是多样的，可以是纸介质，也可以是音像、光盘等其他介质。

2.7科研经费的管理

科研经费管理的核心是四个方面：预算的合理性、执行的严肃性、结算的准确性、拨款的及时性。“预算的合理性”需要有科学的预算依据为基础，认真的预算态度为保障，以往预算的数据为参照；“执行的严肃性”需要主管部门和科研单位对预算认真对待和有效监督；“结算的准确性”需要记帐的清晰准确，审核的有理有据；而“拨款的不及时性”则是困绕许多科研项目的“顽疾”，需要多个主管部门协商才能解决。预算是确定项目资助额度和经费支出的直接依据，无论是主管部门、承研单位还是项目组都要高度重视。考虑到科研活动的不确定性，实施“刚柔并济”的经费管理方法更实际也更有效，所谓“刚柔并济”的经费管理方法就是预算列支一定比例的“不可预见费”，这样，预算就由固定性预算支出与非固定性预算支出组成，固定性预算的支出内容和经费在实际执行中必须在一定范围内（如±30%）与预算相符，变更固定性预算支出必须履行一定的审批程序，而原先未预计到的支出计入“不可预见费”。编制项目的结算报告时，一定要将原预算对应列上，这样不仅可使负责人清楚预结算的差距，同时也有利于管理部门总结经验、发现问题，从而提高经费的管理水平。

3 验收过程

验收过程是由主管部门来组织对承研单位的科研完成情况进行全面检查的过程，是科研过程中的最后一环，切不可重立项轻验收，发现问题总想留待以后解决。验收工作应在项目执行周期结束后及时进行，不宜超过半年。

3.1验收材料的准备

验收材料的合理组织是验收的基础，应“繁简适当、重点突出”。采用验收书+工作总结+技术总结的方式对于周期短的项目来说，很容易造成三个材料之间内容的重复，如果实施过程中产生的技术文件完整、规范，那么可只再增加编写一个验收书即可，既减轻了科研人员与管理人员的负担，又有利于实施过程中技术文件的积累。要想达到既简单又有效的结果，关键在于验收书如何编写，验收书要对照申请书的有关内容（如研究目标、研究内容、预期成果、关键技术、技术文件）来设置编写提纲，经费结算报告和审计报告都可纳入验收书中，验收书是对科研项目全过程、结果和应用、突破关键技术等的概述，而一系列的技术报告构成科研成果的技术支撑材料。如此组织验收材料，验收过程主要是对验收书的审查，技术审查的必要性和要求不高，基本上可由管理人员来审查，因为技术方面的审查和保障已融入实施过程中的管理中了。

3.2验收方式

验收方式主要有书面验收和会议验收，对小项目适合采用书面验收的方式，由专家审核验收材料即可；对大项目采用会议验收的方式更直接。验收时，项目的验收级别（项目、课题、专题或子专题）的大小对验收的深度具有很大影响，若验收级别过大，验收的深度就有限；验收级别过小，验收时间又太长，因此应选择合适的验收级别和验收方式，既要避免滥竽充数的情况出现，又要考虑实际的可操作性。借鉴科研实施过程中的检查方式，采用“逐级验收”的方式，既可以保证每个小项目有单独吹竽的机会，又可减轻管理部门时间和技术上的负担。

3.3验收意见

验收意见是对项目的完成情况、指标达到情况、经费使用情况、资料整理情况进行评价，不需要对成果的水平进行评价，验收意见最后需要有明确的验收结论：通过验收、暂缓验收或不通过验收。暂缓验收的项目应明确暂缓验收的原因与下次验收的时间；未通过验收的项目应组织分析原因，对于承研单位或负责人组织不力的情况，应追究责任。验收后主管部门还应出具一个明确的结题通知，以明确宣告该项目的结束，项目经费可进行最终清算。

3.4建档与移交

在项目验收前，可要求项目的技术文件和记录具备建档条件，待项目验收通过后再进行正式归档移交，“具备建档条件” 的含义是主要的技术文件和记录已归档或已被全面规范地收集在负责人手里。科研活动的档案由项目组移交到档案管理部门是保证职务期间产生的科研成果归国家或单位所有的必须手段，而研制的硬件产品向资产管理部门移交是证明硬件研制完成的标志，必须明确要求项目结束一定时间内必须完成建档与移交工作。

3.5成果鉴定与登记

“鉴定”是确定科研成果水平的重要手段，鉴定的组织者不要全都由上级单位组织，可适当让承研单位自主组织，但由项目组来推荐专家、承办的鉴定会往往会对鉴定的公正性有一定影响。鉴定时应尽可能收集证明成果水平的客观评价资料，如文章发表的档次、数量、引用情况，成果的反响与应用情况等，鉴定结论应准确科学，不要摸棱两可。

“成果登记”是证明承研单位的成果拥有权和贡献的重要依据。国家科研项目的成果要求“成果归国家所有、科研单位享有报奖等权利、国家有权决定成果在其他单位的无偿使用”等^[4]，但实际上，由于客观（缺乏沟通交流的渠道）或主观（保证本单位的技术优势与再立项优势）的原因，科研成果往往沉淀在承研单位。为保证成果的共享，实现成果效益的最大化，可采用“成果保护期”制度，就象专利的保护期限一样，超过保护期限，成果必须在一定范围内公开，若有自筹经费投入可适当延长成果保护期限。

3.6承研单位的诚信评价

  依据科研项目的验收结果，可以建立科研单位的诚信数据库，回过头看一看科研单位申请时的诚信度如何。检查目标的实现情况、经费的控制情况、进度的控制情况、应用情况或与应用的差距、单位承诺的落实情况等，对于诚信度不高的科研单位要进行警告甚至暂停其申请资格。

4 结论

将科研项目全过程划分为立项过程、实施过程、验收过程，进行统筹考虑，准确识别各个过程的控制要点与管理要求，才能更有效地提高科研项目的质量和科研活动的效益。

科学编制规划和指南，优化计划渠道，简化立项程序，保证申请和评审的公正性，避免管理部门造成不必要的科研管理困难，注重发挥申请单位的审查和承诺作用，是提高立项过程的效率与质量的有效手段。

减少对具体项目的检查，重视对科研环境的检查，采用逐级检查的方式可有效提高检查的效果；对实施过程进行认真策划，注重负责人作用的发挥，对实施过程中产生的技术文件和记录及时收集整理，对科研经费实施“刚柔并济”的管理方式，是保证实施过程质量的有效手段。

采用验收书+技术文件的验收材料组成方法，逐级验收的方式，及时对项目进行验收，加强成果的建档、鉴定与登记，约定成果保护期限，评估承研单位的信用，是保证验收过程质量和科研成果效益最大化的有效手段。

参考文献：

[1] GB/T19001-2000  质量管理体系  要求[S]

[2] 傅雅慧等. 高校科研课题全程质量控制机制探讨[J].科学管理研究.2003年10月.第21 卷第5 期：P76-78

[3] 共和国7个科技规划回放[N].科技日报. 2006年1月8日　

[4] 国防科工委综合计划司.《国防科学技术预先研究管理》[M]，北京:国防工业出版社,1991年. P70