高峰北京动力源科技
| 创建时间： | 2009-06-02 |
| 最后更新时间： | 2009-06-02 |
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日 志
企业科技创新的十大战略工具当今企业的技术创新管理，常常面对研发国际化、知识融合化和创新加速化三大挑战，面对创新机会识别、技术能力获取、技术资源集成、技术方案选择和知识产权保护等五大管理主题。问题的多样性直接要求方法的多样性；没有好的战略工具企业将无法应对日益复杂而又充满变数的局面。 创新是进步的灵魂、发展的动力，是战胜挑战、走出困境的法门。创新能力的生成和发挥离不开创新工具尤其是一些战略性工具的运用。从现阶段中外典型企业的科技创新绩效比较和差距上看，破坏性技术等十大科技创新战略工具应成为企业创新亟须掌握的对象。 战略工具一：破坏性技术 破坏性技术是通过新的开发路线能迅速并低成本地实现当前市场主流产品的技术。基于破坏性技术的创新战略被称之为破坏性创新。破坏性创新旨在利用破坏性技术的潜在优势做大细分或边缘市场，以非对称动机打消主导者的优势，颠覆现有的市场结构。 作为创新的战略工具，破坏性技术创新超越了一般意义上持续性创新，或单纯改进型的创新；它是对创新过程、创新模式或创新战略本身的创新，是旨在打败对手的创新。过去很多名不见经传的中小企业有意无意抓住破坏性技术机会，利用破坏性创新模式实现了崛起，有的甚至取代了原有大企业的位置。当今很多知名大企业在其起家阶段都有类似的故事。今天，无论大小企业都在主动地开发破坏性技术，策动破坏性创新战略，把握未来市场的制高点。可以说，一旦将这种意愿和行为成为潮流，未来的企业技术创新和市场格局将更加斑驳陆离；不掌握这样的战略工具，就无法走在变革的前面。 战略工具二： CTO制度 CTO制度在企业内对技术创新实施专门化管理，研发和市场一体化经营，并将技术创新与企业战略密切挂钩是当代高新技术企业或知识型企业的一个共同特征，这也是CTO制度产生的客观基础。CTO即企业内负责技术的最高负责人，是企业技术创新规范化、建制化的产物。 企业设立CTO，是对原有首席科学家、总工程师、研发或技术总监等制度的超越。CTO首先是企业技术资源的最高管理者，其越来越多的职责是把握总体技术方向，策划与实施技术创新战略，对技术选型和具体技术问题进行指导和把关，完成所赋予的各项技术创新任务或目标。通常只有高科技企业、围绕研发进行生产的企业才设立CTO职位。有时CTO和首席信息官(CIO)、首席知识官(CKO)为同一个人，有的企业CTO同时还兼任其战略总监，有的企业在其涉及的多种技术分支领域内还要设置多个高级技术负责人。企业将CTO、CIO、CKO等职位制度化定格下来，标志着新经济时代企业发展战略和管理内容的一次转型，同时也呼唤着更多的战略型科学家和工程师涌现出来，超越单纯研发者的角色，在新的平台上担当起技术创新领航者的使命。 战略工具三：“架构与模块”化设计能力 架构是支撑产品体系存在和运行的总成结构。架构化是按照一定的理念、思路对这总成结构进行基本设计。模块化是通过对某一类产品系统进行分析和研究，把其中含有相同或相似的功能单元分离处理，用标准化方法进行统一、归并、简化，最终将产品系统化分为通用模块与专用模块的过程。一个好的技术创新战略必须在架构与模块两大维度上实现产品创新、流程创新和组织创新的三位一体，这样才能实现创新战略与资源整合的统一。 专注于模块已成为众多企业实施差异化战略、打造竞争优势的当然选择。模块化不仅给生产过程及其管理带来改变，也给城市建设、社会生活、政府管理等方面都带来深刻的影响。相对于模块化能力发展，当前我国企业亟须提升的是架构化能力。好的架构化能力要求人们体现对产品的超越性、规律性认识，能较充分地做到以人为本，以用为先，系统思考，集约运作。这需要企业从事科技创新的群体在产品和服务的系统性、普适性、宜人性、可持续性等方面具备更高级的、宏大的思维能力，需要在系统之上还会进行系统整合、协同集成的操作能力。 战略工具四：技术路线图 技术路线图是管理者为了达到一定的技术目标在一系列战略选择中用以识别、评价和筛选的规划工具，为以往的技术选择、技术前瞻和相关的技术管理与决策提供了一个新的图示化手段。它是基于各方面专家共识而面向未来的前瞻性工具，是技术创新的决策者与执行者之间进行沟通的文本平台。 技术路线图可帮助公司、产业部门、研发机构在未来市场中发挥应有的作用，能基于良好信息基础预测未来市场的技术及产品需求，识别对某个产业具有高潜力的科学和技术领域，识别企业发展所需的、可实现的关键技术，识别目前水平和目标之间的技术差别，还可用来支持战略技术的投资决策，避免技术和市场的风险，并通过知识共享来强化参与公司间的合作伙伴关系。 企业使用技术路线图的战略意义在于：可帮助管理层各个界面就研发项目目标和计划执行尽快达成必要的一致，在一个战略框架内调整企业内的研发活动和投入水平，在研发管理上起到督导、传达、启发的功能；可较好地刻画出技术开发与市场需求间的差异，以及新产品进入市场的路径，并在技术开发到市场经营之间架设桥梁，确定战略实施的相关步骤；可支持企业技术战略及相关计划启动实施，面向科技创新推进供应链管理，强化并精细化时间节点管理，确保关键技术研发进行并随时进入临战状态。 战略工具五：产品和技术生命周期管理 产品和技术生命周期管理就是从理性预期出发，通过严格的分析和规划，按照周期内不同阶段制定不同的解决方案和应对策略，使企业在整个产品特别是技术的生命周期内在市场的最佳点进入，在最适当点退出，以期获得最大的收益。实施产品和技术生命周期管理已成为当今企业创新发展、持续发展的基本素质。 全球市场局部间既有空间上的差异，也有技术上的落差。跨国企业正是利用这两点加长了产品和技术生命周期管理。主要做法：一是以“产品+产业或技术转移”延长产品的生命周期。二是以“产品+平台创新+品牌+资本运作”组合策略来延长产品的技术生命周期。一旦本土产品在技术上差距不断缩小，跨国企业便通过自身强大科技平台，持续推出创新产品，并通过品牌优势和资本运作能力进一步打压本土竞争对手。 需要补充的是，“长尾理论”揭示出一种现象：市场主流产品、主流设计有一定的周期性，畅销后的产品和技术退市并不是一下子寿终正寝，还会延长很长的时间。在全球范围内，用上述两个策略都可实现。做好“长尾”阶段的持续创新和营销也是有利可图的。 胜败乃商家常事。但如果不知击败自己的武器为何，则就近乎莫名其妙的可悲。一些管理上尤其是战略管理上的工具、技艺、制度、模式，虽不像船坚炮利那样引人注目，也不像硬件技术那样易被模仿和习得，但如果能够学会和善用新的创新战略工具，因地制宜地构架运用体系，并促进管理体制机制改善，则必会让我国企业的自主研发及创新体系更快、更好、更有效地运行起来 战略工具六：产品集成开发模式 Integrated Product Development 集成产品开发(IPD)来源于产品周期优化法，系全球领先的研发咨询机构PRTM公司提出的研发管理模式，后经过IBM公司五年的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理模式和管理工具。 IPD系统集成了企业的创新资源来支持研发活动开展。它依据企业创新战略，整合了企业科技、市场、资金和组织等各方面资源，从产品的研发规划、研发平台、研发流程、研发绩效等方面，对企业研发体系进行了架构化设计。通过IPD工具，企业可以实现市场需求与开发能力的快速对接，促进研发部门面向真正的市场需求进行有效地决策和创新；可以实现异步开发或并行开发，使跨部门、跨系统、跨阶段的研发活动实现整合和协同；可以实现研发和创新所特有的不确定性、非程序性与生产加工的明确化、程序化要求的有机统一。 对于企业不愿进行研发投资的指责，除企业创新动力和意愿不足、人才素质落后、有意回避创新风险外，企业家对研发投资缺乏足够信心也是重要因素之一。如果企业能有效地实施IPD，可以设想基于产品开发的企业经营局面将大为改观。 此外，IPD自身就是可被结构化、数字化、平台化表达的工具，可以很好地同企业其他的管理子系统或管理工具实现对接，这就确保了企业的研发能力稳固地成为创新能力和竞争力的核心。 战略工具七：研发外包及技术联盟 开放式创新就是企业通过系统的研发外包和技术联盟，尽可能利用一切可能的科技创新资源。由此，能够主动进行研发外包和技术联盟，以及能提供可资外包和联盟的资源，都已成为企业在新时期生存下必须具备的前提。 研发外包和技术联盟是传统产学研合作高级阶段的表现形式。研发外包是研究开发活动市场化分工协作的产物；技术联盟则是企业为了破解资金约束、共享资源、分担风险、共同面向挑战和机会的必然选择。关于研发外包和技术联盟等活动的开展，因企业所在的国家或地区、所在的产业行业以及自身的科技资源和管理能力等因素而不同，是双方或多方根据自身需要博弈约定的结果。这其中有固定的议题，但没有固定的模式和标准。 研发外包和技术联盟的扩张正在使研发活动、研发服务、研发权益日益市场化、产业化，也使如何整合外部研发和创新资源成为了当今企业进行创新管理的重要议题。 战略工具八：创新成熟度模型 创新成熟度模型是企业根据创新战略的要求，参照产业和技术的生命周期规律，对创新产品和服务在其典型的开发和决策节点上进行针对性评估的工具。每个创新型企业都要根据自身产业的特性、产品的特性开发出适用的创新成熟度模型。这个模型以及依此开展的实践带给人们很多启示：企业的(产品)创新能力是企业综合实力的体现；成熟的创新素质也会产出成熟的创新产品。 过去的创新是一场接力赛，需要企业从头到尾好好地策划与管理。今天，有实力的企业可通过IPD、创新实验室或研发创新并行过程，将创新过程压缩，变成一次演出。这其中研发成果的创新成熟度评价是关键的决策依据。成功企业的标志是在市场上成功，其本质则是企业在创新能力、创新组织和创新文化上的成熟。通过创新成熟度模型不断地开展自我评价，可确保企业稳步地走向成功。创新创业需要激情，也需要理性和谨慎。 战略工具九：计算机辅助创新 计算机辅助创新主要以发明创造理论为基础，结合了现代设计、工业工程、决策分析、CIMS、数据库、虚拟现实等多领域科学知识综合而形成的集成技术。目前越来越多的企业已通过多种方式将它与管理工具结合并相互融入，逐渐形成了计算机辅助创新(CAI)的概念和技术体系。 CAI技术的应用正在成为现代企业技术和新产品开发的一个新动向。当今世界新产品开发趋势以集成开发和制造为特征，众多前沿技术大量渗入到新产品中，产品日趋小型化、多功能化、智能化。产品更易于制造、生命周期短、成本低。在开发过程中有成熟的创新理论支撑，用优秀的计算机创新软件指导，用多学科领域的广博知识做支撑。 CAI技术在产品研发概念或方案设计阶段为企业提供创新理论、方法及多学科知识的支持，使研发人员打破思维定势、迅速发现问题本质，从而构建出新的设想和方案，大大优化研发进程，减少资源的重复和浪费。 战略工具十：创新实验室 创新实验室就是将可设想的创新全过程、市场因素、创新决策环节基本上放在可控环境下推演。创新包括理念的物化、工程化、商品化、产业化、国际化等多个过程。过去的研发实验室以及工程中心大多只是完成了创意的物化和工程化阶段，而创新产品的商品化、产业化和国际化的路很长，风险很大，客观上就需要更广意义上的创新实验室来缩短这个过程，并据此来整合各方资源，识别创新风险因素，进行即时的修订完善。目前不仅大量制造业企业正在改造自己的实验室，使之向创新实验室功能方向演进。还有很多产业如金融业、服务业、软件产业以及显示、创意、健康等新兴产业，一开始就建新型的实验室。创新实验室在这些产业中发展甚为迅速。 创新实验室更加开放，内容更复杂，形式更多样，还可能更虚拟化一些。创新实验室是在高仿真甚至就是在实际情景环境下，有更多的中间用户和终端用户广泛而深入地参与。它除了物理空间外，还包括市场空间、网络空间等新的实验范围，有的企业会将一个行业、一个城市当作自己的实验天地，并构建起强大创新实践网络体系。这同过去政府主导的新技术推广示范有异曲同工之处，但其中的创新主体不同了，主导理念、推进模式、激励机制也不同了。
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