好公司也变坏的通用破产启示（不错的一篇文章）

我在密歇根州长大，所以通用汽车(General Motors)申请破产保护就像发生在我家门口的事。曾几何时美国市场上一半多的汽车都是通用汽车生产的，而现在，这家几十年来一直雄居全球工业界头把交椅的公司成了政府的监护对象。通用汽车走到今天这步田地，并不是因为某项谋划不周的决定而一失足成千古恨。相反，它是一路低头迈着小碎步走进死胡同的。通用汽车就像一个每天吸两包烟的烟民，它在慢性自杀。

　　不可靠的汽车质量、有毒的劳工环境、品牌认同的混乱、笨重的动力总成，与零部件供应商的糟糕关系以及低于平均水平的汽车转售价值，这些都是通用汽车公司管理模式的慢性病症状，这种模式将盈利看作是一种游戏，而不是记分板，它更看重金融花招而不是有创新性的工程设计，它让那些拥有MBA学位的外行去管理汽车业的内行。

　　不到八个月前，时任通用汽车董事长的瓦格纳(Rick Wagoner)还吹嘘说，这家公司准备再当100年业界领头羊，能说出这种话的人要么是傻乐观，要么是不可救药的想入非非者。

　　自打我记事起，为通用汽车辩解的人就一直声称这家公司正在取得进步，他们曾经是对的。很长一段时间内通用汽车一直在不断取得进步，但从40年前起这家公司就开始走下坡路了。雪佛兰美宜堡(Chevrolet Malibu)和雪佛兰ZR1(Corvette ZR1)、别克昂科雷(Buick Enclave)和凯迪拉克CTS-V(Cadillac CTS-V)：无论以什么标准衡量，这些车型都可谓出色。问题在于，跟通用汽车其他车型一贯的平庸相比，这些车型显得尤为卓越。多年来，卓越在通用只是偶尔变异的结果，而不是尽一切努力追求的热情。

　　一家公司如果一开始就处于全球规模最大的经济体，在一个巨大的、难以渗透的市场内占有主导份额，它就能凭借惯性在很长时间内保持动力--但只要有足够的时间，并做出足够多越来越短视的决策，这家公司最终会失去前进的势头。

　　通用汽车并不是当前唯一一家熄火的公司。摩托罗拉(Motorola)、花旗(Citi)、NASCAR、星巴克(Starbucks)、索尼(Sony)、联合航空公司(United Airlines)、百代(Emi)、柯达(Kodak)、意大利航空公司(Alitalia)、电信公司Sprint Nextel、《纽约时报》(the New York Times)、联合利华公司(Unilever)、美国在线(AOL)和克莱斯勒(Chrysler)--这些只是少数似乎失去了护身符的企业。事实是，每家企业都是成功的，直到它不再成功的那一天，而如今有很多不再成功的企业。

　　怎么会出现这种情况?昨天的偶像怎么会成了今天的败将?卓越品质怎么会退化?是什么导致了公司的焦躁?这些问题都很重要。当一家公司出现严重问题时，所有人都会蒙受损失：股东、员工和顾客。多年来，我眼见许多公司迷失了方向。以下就是这一切的发生过程。

　　首先，重力的影响。有三大物理学法则往往会拉平成功的弧度。第一个是大数法则。我们都知道，一家大公司要实现增长比小公司难得多。要让一家规模400亿美元的公司增长25%，就需要创造10个10亿美元的新业务。而一家规模4,000万美元的公司增长同样幅度只需要一个1,000万美元的新业务。企业就跟生物学的原理一样，体形大者成长较慢。

　　然后是平均律。没有哪家公司的表现能够无限期地超出平均水平。韦尔奇(Jack Welch)在通用电气(GE)任职的最后五年中，通用电气市值从略低于1,400亿美元增长到逾4,000亿美元。要想保持这种炽热的增长速度，2001年9月接替韦尔奇的伊梅尔特(Jeff Immelt)就得让通用电气的市值在2006年8月达到逾1.2万亿美元--但这种情况永远不可能出现。随着你将相关时限从一年延长到5年、10年，超出平均水平的可能性会迅速趋近于零。从长远看，可以说没有永远增长的公司。

　　最后，是收益递减规则。任何着重于收入增长或提高利润的项目的回报都会逐渐减少。当市场成熟时，营利增长放缓;当快要啃到硬骨头时，生产率增速也会放缓。逐渐地，为了增加收益，需要付出越来越多的努力，而生产效率却越来越低。尽管这三条法则不像重力法则那样硬性，但要克服它们也绝非易事──而且很少有公司能做到这点。

第二，战略也会消亡。就像人类一样，战略在它们产生的那一刻就开始走向死亡。尽管死亡可以被推迟，却是无可避免的。下面剖析了战略消亡的三种主要原因。

　　聪明的战略会被复制。惠普(Hewlett-Packard)最终学会了如何像戴尔(Dell)一样低成本地生产电脑。捷蓝(JetBlue)从西南航空公司(Southwest Airline)的经营之道中学了一招。Cialis&Levitra闯进了Viagra的领地。Facebook在“聚友网”(MySpace)开创的社交网络模式上建立起自己的业务。尽管有些战略比其他战略更难摹仿(尤其是那些产生网络效应的战略)，但多数都可以被孜孜不倦的竞争者破解。

　　再受尊崇的战略都会被取代。数码相机让胶片变得过时。可下载音乐挤掉了CD的市场。Skype让其使用者可以绕开昂贵的长途电话费。在线新闻综合网站掏空了报纸的利润。有时新进者会改进现有的战略，但偶尔也会把它驱逐出局。

　　原本利润可观的战略会被榨干利润空间。互联网使议价能力发生了戏剧性的转移──从生产者转移到消费者。拥有近乎完全信息的消费者能够压低几乎任何商品的价格。对于很多公司而言，拥有充分信息的消费者比整备精良的竞争者构成更大的赢利威胁。

　　在生命中，死亡可能会突如其来。在商界中，这永远不应该发生。只要方法得当，战略的过时情况在很大程度上是可以预测的，但很少有公司会花力气去这样做。虽然一个步履蹒跚的老者无法弃掉他衰朽的躯壳，换上一个年轻而有活力的身体，一家公司却可以──至少在理论上行得通。当公司无法逃出行将失效的战略的掌控时，它才会死亡。

　　第三，变化总会发生。想一想曾经以指数递增速度发生变化的那些事情吧：排列出的基因序列数量、联接到互联网的机器数量、全球的手机数量、二氧化碳排放量、全球的可用带宽量、以及信息本身的产量。过去，有很多东西保护行业内现有企业免受创造性破坏的强烈冲击，包括监管壁垒、技术门槛、销售渠道垄断和资本约束。但在多数行业中，这些壁垒已经在瓦解。不连续性破坏了旧有的商业模式，为新进者创造了机会。所以战略不只是会消亡，它还比以前消亡得更快──而且这是不争的事实。在过去几十年中，产品优势和技术优势消逝的速度越来越快。同时，当期收益状况和未来收益状况之间的关联性也变得越来越弱。

　　事实是，多数企业从来就不是为了变化而建立的──它们是为了永远出色而高效地做好一件事情而建立的。这就是为什么许多产业中的企业会适应不了变化而被整体淘汰出局──就像大型制药业、出版业、唱片音乐业和美国的大型航空公司。在变化如疾风骤雨而非轻风细雨般来临的时代，公司能继续获得成功的唯一途径就是在被逼无奈之前彻底进行自我创新──即使是最聪明的公司，想要在这点上做得漂亮也很难。

　　(Gary Hamel，管理作家和顾问。他写有《领导革命》、《为未来而竞争》和《管理的未来》。伦敦商学院访问教授和管理实验室主任。)