房汉廷中国科学技术发展战略研究院
| 创建时间： | 2008-07-03 |
| 最后更新时间： | 2015-05-23 |
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日 志
致老板的一封信致老板的一封信 房汉廷 编前语：2000年我曾经借调到香港Z公司工作，负责新兴产业投资业务。当我看到公司的种种情况后，忍不住给老板写了这封信。尽管我因言获出，但对Z公司后来的战略转型确实起到实质性推动作用。今天Z公司业务已经遍布大江南北，也收获了巨额财富。今天作为博文晒出，只觉得有些东西还具有一定参考价值。 S总： 您好！ 我是投资部的房汉廷。从北京出差回来，仔细地看了您《在半年小结会上的讲话提纲》，深受鼓舞和感动，也为自己有机会参与“Z公司”复兴工程而庆幸。的确，四个多月的Z公司生活，使我有机会体会了许多以前不曾深入体会的东西，也使我思考了许多中国企业可持续发展的问题。四个多月的时间不算长，但对分析一个企业应该是够了。因此，我不揣冒昧，也想就我所认知的一些问题谈点个人看法。 此时的我是以一种双重身份给您写这封信的。作为一个经济学家，我的良知和职业都要求我把观察到的和认识到的讲出来，特别是已经成为我分析“案例”的企业；作为一个Z公司的员工，我也有责任和义务为她尽心尽力。 “Z公司”的优点很多，我也体会颇深，在此就不附和了。根据我的观察和调查，Z公司至少在以下方面，需要调整思路。 一、 企业文化需要重新考量 “Z公司”产生在改革开放初期，成长在香港回归祖国的过渡期，错综复杂的国际、国内形势，要求有一套特殊的制度约束和运作机制是必要的。但在国内市场国际化、国际市场国内化的今天，有些制度、方法必然随着环境的变化而低效或失效，企业的文化理念也必须跟上这种变化。 从我接触Z公司这段日子，我一直在比较国际上比较有代表性成功企业的文化和Z公司的文化。感觉有四点差异最大： 1.“明箱”文化与 “暗箱”文化。目前国际上比较成功的大企业，在企业文化的构筑上都趋向“明箱”化。即企业和社会规则是接轨的，企业和员工的责权利关系是清晰的，每个人都能根据“GPS”准确地找到自己的位置。与此相对，Z公司的文化则更带有“暗箱”的意味，不仅外面的人看不到里面的世界，就是里面的人同样不知道自己身处何方。这种带有一定神秘色彩的企业文化，使Z公司不太象一个真正的企业，更象一个身负某种重要使命的团体。作为一个Z公司的员工，对自己的基本权利和责任缺乏认知，低层员工战战兢兢听天由命的时候多，高层员工揣摩领导意图的时候多，时间长了难免不产生消极等待和猜疑、离心。 2.“平行站位”与“台阶站位”文化。现在通行的企业用人考核方式是“平行站位”，然后从中选优。这种方式的优点在于消除了各种“脚底下台阶”的高差，使企业更容易鉴别出员工的能力。但是，我看到的Z公司却是另外一种模式，即“台阶站位”。这种模式是金字塔型的，决定一个员工最后得分的往往不是其真实能力，而更多是其“脚底下台阶”的高低。所以，这种文化就会诱导员工拼命找机会“向上爬”，只要有机会到高一层的台阶，就可以后顾无忧了。所以，我看到和听到的是：在Z公司，无论是“千里马”还是“菜马”，都要放在一起，都从拉车开始。Z公司的台阶很漫长，人才就在这长长的坡道上耗掉了价值，耗掉了自己。任何一个企业都有台阶，但是Z公司过于强调了台阶的意义，不可避免地会浪费人才、损伤效率。 3.“竞赛制”与“伯乐制”文化。比较大的企业通常都会采用“竞赛制”，通过竞赛方式发现和培养有潜质的接班人。因为企业大到一定程度，光靠几个企业领导或人事部门的人做“伯乐”，是难以做到的，有些人的潜质是无法“相”出来的，而竞赛就很不同，它容易让“良驹”脱颖而出。由此反观Z公司，其用人、识人的方式依然是“伯乐相马”，企业内几乎看不到“比赛”。没有经过比赛，就确定哪匹马是良驹，哪匹马是“菜肴”，已经不是现代企业的选人和用人机制了。 4.“以人为本”要有实际内容。时下很多公司都打出“以人为本”的旗号，而真正做到以人为本的却寥寥无几。我来中海后也看到了同样的表述，但早在来中海之前我就知道这是一句空话、套话。“以人为本”现在已经被诠释的失去了本来的含义。我理解的“以人为本”应该是以人性为出发点，让每个人都有一种尊严感、成就感和归属感。而Z公司看不到这些，从一些老员工（包括退休的）和目前的骨干那里都能听到和看出不满，所畏惧的只是害怕丢掉饭碗或减薪。这样的队伍自然容易出现离心离德的队员，工作效率也会大打折扣，各种敷衍和欺瞒现象也就难以避免。当然，并不是说中海的管人模式一无是处。目前这种模式对管理中下层员工会比较有效，但对“人才级”的人管理就会出问题。 二、企业发展战略要做大调整 根据我对香港的研究和对Z公司的观察，深感Z公司要想有一个持续发展的空间，必须当机立断做出重大的战略调整。这些战略调整包括： 1.香港公司“窗口化”，公司主体应加快“北伐”进程。随着中国加入“WTO”以及“台海危机”的消除，香港作为金融中心、贸易中心的地位会快速萎缩，而香港又没有新的产业取代这些行将衰落的行业，与之密切相关的地产业务、承建业务将进入长期低迷。同时，国内市场的开放和新经济的崛起，将带来国内经济未来10年的“长波”增长，都会带来大量的市场机会。Z公司兼具“海外”和“国内”双重身份，应该拥有更多的机会。另一个“舍南进北”的原因是中国政府已经视香港的“中资企业”为“鸡肋”，很难再有特殊的扶植政策。所以，我建议Z公司的香港部分逐步“窗口化”，而公司真正的业务主体要加快“北伐”的进程。 2.企业制度改革要抓紧进行，国有企业民有、民营化是必然。中国对国有企业的改革方向，可以概括为两点：一是国家只经营特殊行业或需要政府扶持的行业，对一般行业特别是完全竞争性行业要全部退出；二是国家资本退出的领域由民间资本进入。这意味着国有企业的改革、改制要在不太长的时间完成。Z公司的主体业务虽然在香港上市，但其本质仍然是国有企业，而其业务模式又是国家准备退出的领域。所以，“华侨城”的改革值得借鉴。事实上，中央也在寻找国有资本的退出机制，只是暂时还没有觅得良方。如果我们率先迈出这步，不仅改革了企业的产权基础，激活了现有资产，还能获得巨大的“马太效应”。解决了企业的基本制度问题后，企业的动力机制、高层员工的退出机制等都可以获得比较大的空间。 3.企业主营业务要坚定不移地转为以“新经济”为主。以资讯科技、生物工程、纳米材料为核心的新技术和以中国、东盟为核心的新市场和新消费者构成的“新经济”，正在改变着世界各个产业的面貌和运作模式，也在改变着人们生活和工作的模式。“新经济”显现出来的发展前景和超值回报也已明朗。在这样的背景下，Z公司如果及时转移到新经济产业，完全有条件和能力再次创造辉煌的。因此，我认为公司现在应该加大对新经济的投入力度，寻求重点突破。 运作模式可以考虑这样几种方式： （1）新经济投资公司制。公司设立一个专业的新经济投资公司，投资决策由该公司董事会决定。我们目前的董事会成员构成某种意义上是代表传统经济的，而让习惯了传统经济项目决策的人审议和决定新经济项目，犹如“陆军司令指挥空军部队”。新经济投资公司的主要成员必须熟悉新经济，有敏锐的眼光和慎密的工作精神。 （2）风险投资制。公司为规避新经济投资风险，可以专门设立一个风险投资基金，对每个项目的风险控制和收益期望给出指标。 （3）项目承包制。公司可以成立若干项目小组，一个小组从提出项目到项目通过投资决策、项目投资、项目运作，要负责到底。事前可以确定好奖惩标准和责任范围，报酬要实行项目工资制。 三、企业内部结构要动大手术 Z公司要完成战略调整，内部结构必须下大力气重组。几个月来，给我一个突出的印象，是Z公司“老”了。这种老不是指人们的年龄大，也不是企业的历史长，而是人们的思想老了。 Z公司的“老”，体现在多个方面： （1）思想老化。Z公司的员工，已经是不思进取了。他们看到的明天是灰色的，对自己在Z公司的命运是无助的。所以，每天看似忙忙碌碌的人很多，而实际的功效却很有限。 （2）行为老化。Z公司的员工，行为的标准是老板高兴不高兴，并不是事情的有利与无利。所以，在Z公司，看不到创新精神，也听不到创新故事，人们每天都是昨天的重复。这对一般员工来说可能是必要的，但如果连核心团队的成员也如此的话，这个企业就很危险了。 （3）标准老化。企业长期的文化熏陶，形成了一个很有趣的现象：很多人对自己和他人是一种双重标准，对领导和一般人是差别待遇。我认为这不是哪一个人的错，“多年的媳妇熬成了婆”，有谁又会主动放弃做“婆婆”的机会呢？ 应该说，Z公司到了对自己动手术的时候了。从您大力要做“企业法”这件事情上，我也能够体会到您的良苦用心。可惜，没有人真正领会您的本意，或者有人即使领会了也不想说，生怕哪句话说错了而失去饭碗。这件事，企业内部员工是很难完成的，不仅是个智慧的问题，还包括许多微妙的制约因素。 我认为Z公司的结构大调整和思路大调整，应该以“企业法”为契机。企业法是进行这场调整的方针，只有从立论上解决了，才可能在实际推动中顺理成章。我想，通过“企业法”重构的新Z公司，至少要达到这样一些目的：（1）确定Z公司的独立地位。Z公司的处境与华侨城具有相同性，不解决这个问题就摆脱不了企业的政治化色彩。（2）确立Z公司的新文化模式。这种文化模式的核心就是团结和创新。（3）确定Z公司的人才模式。（4）确定Z公司的动力机制。（5）确定Z公司的沟通模式。 想要说的话很多，但我知道这已经够冒昧了。不当和不敬之处，请多予谅解。 祝您身体康健！ 祝Z公司好运！ 房汉廷
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