科研院所如何落实“以人为本”

院士成长因素分析

科研院所如何落实“以人为本”

宋永杰（2009.9）

科学发展观的核心是“以人为本”，强调发展依靠人、发展为了人，将其应用于科研事业也包含两层意思：一层是“以科研人员为本”，为他们创造良好的科研环境和工作平台，使之充分发挥积极性和创造性；另一层是“以人民利益为本”，科研发展的成果一定要服务于人民（不在本文讨论）。

1为何要落实以人为本

1.1 有助于提高对人员重要性的认识

    “以人为本”的管理理念强调“人”重于“物”，有利于提高实践中对“人”的重视程度。人类社会的发展迄今已经历三种经济形态，即农业经济、工业经济和知识经济，进入知识经济时代以后，由于知识资源的特性以及知识和人才作用的凸显，人被摆放在了首要的地位，人的重要性变得非比寻常。在科研工作中“人”更是发挥着主导性的作用，设备、材料、经费虽然是重要资源，但这些资源如何选择和使用必须由人员来决定，而科研方案的制定、科研结果的分析更需要人员的思维，惟有思维才能产生创新。强调人的重要性，将人员作为单位最宝贵的资源和财富，努力形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的管理机制，对单位的发展具有重要的促进作用。

1.2 有助于了解人员发展需求促进人员能力充分发挥

“以人为本”的管理理念是随着对管理学的研究而逐渐发展和成熟的，西方管理理论中对于“人”的认识经历了 “经济人-社会人-能力人” 三个阶段，“经济人”认为人为金钱而工作，为物质生活而生存；“社会人”重视人和社会的关系，认为获得集体的承认和安全比物质刺激更重要，强调协调组织目标和个人目标，激发人的内在动力，促进人自愿发挥出力量；“能力人” 认为人的最高需要是自我实现，强调发挥人的创造力和智力，挖掘人的潜力，把人塑造成能力人^[1]。落实“以人为本”的管理理念，有助于我院充分认识并科学分析职工的需求，科学地建立并实施激励和约束制度，促进个人能力的提高和充分发挥，真正将人力资源财富转变为物质财富。

1.3 有助于团队建设和单位和谐

科研工作往往需要多人共同参与完成，团队建设是我院事业发展的基础，而单位和谐是事业发展的润滑剂。“以人为本”的管理理念强调对人性的尊重和理解，尊重个人的人格和权利，平等对待每一个人，理解个人的具体处境和个性，承认个人不同的性格、爱好和兴趣；关心个人的境况和发展，对人满腔热情、诚恳宽厚，为人排忧解难。上级对下级的尊重、理解、关心有助于增强领导的亲和力提高领导的效力，单位对职工的尊重、理解、关心有助于增强职工的认同感提高单位的凝聚力，人与人之间的尊重、理解、关心有助于建立和谐的人际关系提高协作精神。身处和谐的团队与和谐的单位之中，职工会感到如沐春风，其积极性和能力将得到充分发挥，从而推动单位事业的发展。

2如何落实以人为本

2.1充分认识以人为本管理的难度

人的管理不同于物的管理，人的管理难度远大于物的管理，“以人为本” 的管理理念口头说说容易，形成科学的纸面制度较难，而有效实施就更难了。习惯思维对人的影响是很大的，不仅管理人员需要转变观念，科研人员也需要转变观念。事业单位的人事改革在我国由来以久，容易使人产生以“对改革漠不关心认为总是雷声大雨点小”为突出特点的“改革疲劳症”，从而影响后续改革措施的出台和执行。人事制度的改革既需要稳妥也需要积极，过于稳妥和过于积极都不好，然而如何才算积极稳妥不同人有不同的看法，因此人事改革的时机、进度和程度选择是人事改革的重要难点。

2.2建设高素质的管理队伍

事在人为，管理更在人为，政策研究和制定需要管理人员，政策的执行和评估也需要管理人员，因此高素质的管理队伍不仅是高水平人事管理的基础也是高水平单位管理的基础。管理人员并非多多益善，管理人员过多，第一会增多扯皮情况降低管理的效率，第二会增多人浮于事的情况不利于管理人员能力的发挥和个人发展，第三会增大管理的物质成本降低资金的使用效益，提高管理人员的能力和积极性才是提高管理效率和效果的主要手段。设立合理化建议奖（或优秀管理奖），奖励对管理做出突出贡献的人员。经常举办管理培训和讲座，鼓励管理人员撰写报告和文章，鼓励从科研或工程一线转过来的管理人员积极学习管理知识，也鼓励缺乏基层经验的管理人员深入科研或工程一线调研学习。各级管理领导对管理知识的学习、对制度的准确理解和把握、对政策执行的严肃性、管理的能力水平和技巧在很大程度上影响着管理队伍的建设，没有高素质的领导就没有高素质的管理队伍。管理需要出效益，不出效益的管理不仅科研或工程项目的人员觉得没用，就是管理人员也会产生厌烦情绪敷衍了事，因此对管理效果的分析和评价有助于总结经验找出不足，从而采取针对性措施提高管理队伍素质。

2.3加强政策研究和制度制定工作

    人事制度改革是仅次于经济体制改革的重要改革，国家出台了一系列的政策和制度，对于事业单位的人事改革，主要思路是全面实行聘任制、落实岗位管理、改革分配制度等。人事改革直接涉及个人利益，如何将国家的有关政策和制度转化为适合于本单位的管理办法是人事改革的重要基础工作。中科院的改革走在国内科研单位的前列，国家的某些科研政策是在中科院实行后才又推广到全国的，对比分析中科院下属研究所和其他科研院所相同点和不同点，判别哪些适用于以及如何使用。可请专业的管理咨询机构或专家协助进行政策研究和制定，人事政策是影响发展的核心政策，要舍得投入，人事改革方案没有最优，只有更优，有比较才容易判别。制度制定过程中需认真听取基层单位和职代会的意见，意见不可能完全一致，取舍需相当慎重。初步制定的制度可选择内部某单位进行模拟推演或进行试点，一旦执行就需要坚决而准确。制度执行过程中注意收集问题和建议，以便对制度执行的效果准确评估，持续改进。

2.4重视职工的自我实现需求，提供公平的发展机会

在人生的舞台上，谁也不期望自己是个笨拙的“演员”,人的最高需要是自我实现，从思想上和制度上重视职工的自我实现需求，为每一个职工提供公平的发展机会，促进个人积极性和创造力的充分发挥，才能为单位创造最大的效益。兴趣和责任是驱动个人发展的两大动力，不能使工作仅仅成为一种谋生手段，而应该成为个人能力发挥的舞台。很遗憾我国的教育体系，无论是中小学教育还是高等教育、研究生教育对于学生学术兴趣的培养都很弱，据抽样调查，只有43%的研究生立志献身科研和教育事业^[2]，只有45%左右的硕士研究生因对学术研究有兴趣而读博^[3]。职工若缺乏对工作的兴趣，其积极性和创造性的发挥必受影响，其工作的效率和效果就会打折扣，同时职工对自己的要求也会较低，能力提高也会比较缓慢。缺乏对科研工作的兴趣造成的不利影响可以通过塑造职工的责任心和老专家的言传身教来降低。据我对《院士思维》一书中的113位院士的成材因素进行的统计，结果如下：

  由图1可以看出培养职工的社会责任心和专家的言传身教是促使职工成才的有效途径（其他几个要素的作用发挥主要在学校教育阶段），因此应从这两方面着手培养人才，也就是大力弘扬爱国精神和充分发挥专家的引导作用。

提高职工的自我学习和自我提高的意识，鼓励职工多看书、多请教、多思考、多实践，并为其提供必要条件，引导和帮助职工实现自我价值的最大化。关注职工能力和发展需求上的差异，及时调整岗位，以求将合适的职工置于合适的岗位。公平的发展和晋升机会是对单位的发展具有重要影响，缺少公平职工的士气就会低落，很难将注意力和精力完全集中于工作上。

个人的发展和单位的发展息息相关，单位的发展有赖于每个人的贡献，大力培养职工“全员参与”的意识，提高职工对单位的认同度和归属感可有效提高职工的积极性。科研工作多以团队来进行，选择合适的项目负责人对团队的凝聚力和效果非常重要，项目负责人不仅需要学术水平高，更需要为人公正、善于沟通、作风民主，应保证项目负责人用于该项目的时间和精力，适当限制挂名负责人的行为，加强对负责人的考核，及时撤换不称职的负责人，适当推行负责人的竞争上岗机制。

2.5 关于科研岗位管理的思考

  岗位设置是岗位管理的基础，也就是设岗原则、岗位数量、岗位要求、岗位待遇如何确定。以科研活动为例，按项目设岗由于个人承担项目状况时常变化同时又有承担多个项目（有些只是挂个名）的情况，实际操作上有很大困难；按人设岗实际上是一种先开枪后画靶的事后设岗行为；按领域（现有或拟发展）设岗能够有效解决按项目设岗和按人设岗的问题，是行之有效的设岗方法，比如每个领域设一个一级带头人岗位、几个二级带头人岗位（或叫关键岗位）、若干骨干岗位、一些一般岗位。

由于科研活动存在很大的不确定性，尤其是工作量方面和人员工作状态方面的不确定性使一个科研项目需要的人数是难以精确计算的^[4]，因此整个单位所需科研人员的人数也是难以精确计算的，解决该问题的做法就是借鉴中科院的知识创新工程的作法，不再确定整个单位总共设置多少科研岗位，而是确定设置多少科研创新岗位，中科院2001年实施的创新工程要求进入创新岗位的人员为1998年的1/3^[5]，首先按某一比例确定科研创新岗位数量，实施一定时间后再进行适当调整。岗位的要求是竞争上岗的基础，应适当，既不可过高甚至按条件都套到某个人头上，也不可过低跟基本没条件一样，岗位的要求一经确定不得随意改变。岗位待遇的确定可先按岗位确定基本岗位津贴，然后依据承担项目的数量、难度和经费确定附加岗位津贴，从而使岗位待遇既有保障功能，又有激励功能，而人员的职称级别只决定个人的基本工资，与岗位工资无关。

科研活动并不能实施完完全全的竞争上岗，项目申请时往往就已经确定了负责人和主要参研人员，你不能待别人申请项目获批后去竞争人家的负责人，虽然按领域设岗已弱化了负责人的竞争上岗，如小项目负责人仍然可能只是该领域的骨干岗位，但是负责人享有更大的发展机会和发挥空间以及附加的岗位津贴，因此需要给有竞争潜力的人提供公平的竞争机会。当预计负责人出国超过半年可通过竞争确定代理负责人；当负责人调动（离职）或身体状况等原因无法履行职责时可通过竞争确定继任负责人；当负责人因为考核不合格而被解职时可通过竞争确定新的负责人。现在多数项目申请时的主要参研人员基本上成了所有参研人员，这对竞争上岗和负责人权利的发挥是不利的，要改变这种不利，一方面需要负责人在申请时慎重考虑参研人员，另一方面应积极向科研管理部门说明情况、争取理解以求减少填写主要参研人员的数量。强化竞争后的管理，尽量避免竞争时严格筛查、竞争后管理松懈的情况出现。

岗位考核是岗位管理的重要内容，主要有项目考核和综合考核两种，项目考核可结合项目的年中、年末检查和项目验收进行，综合考核可结合个人年度考核和职称考核进行，关键是保证考核的公平性和有效性。项目考核的结果与绩效工资挂钩，完成任务给予基本绩效，然后按照成果（文章、专利、报奖、经济价值等）的数量和水平给予附加绩效。综合考核意味着对个人某一年或某一段时间工作业绩的审查和能力的评价，应注重审查能够反映个人业绩和能力的客观材料，降低主观性评价的权重。岗位考核的结果对职工的积极性和创造性的发挥具有重要影响，应努力避免干好干坏基本一样的情况。考核应优先保证效果，不要过于受时间、专家等条件限制。

对于已表现出的“显人才”要注重培养和使用，而发现、培养和使用“潜人才”是人才管理的重要任务，使越来越多的“潜人才”转变为“显人才”，也就形成了人才脱颖而出、人才辈出的局面，单位的事业就将蒸蒸日上。“潜人才” 潜人才的基本特征有：能出色完成各项任务；善于思考问题并提出问题；经常有人向其求助^[6]。克服人才使用的误区：学历等于人才;与人才工程;人才标准就是英语加电脑;外来的和尚会念经;人才管理上的严重失衡(重数量轻质量, 重等级轻实干)^[7]。

按领域设岗、竞争上岗，必然是有上岗的有下岗的，对于暂未上岗人员需要成立转岗培训中心之类的机构，通过培训提高其能力以适应原有或新岗位的要求，如果仍不能上岗，可考虑以不低于最低生活标准的待遇供养或提前退休，甚至考虑解除与单位的聘用合同。

3.结束语

全体职工是单位事业发展的依靠，实施科学有效的岗位管理改革和工资制度改革，充分发挥职工的积极性和创造性，促进职工自我价值的充分实现，同时也实现对单位的最大贡献。领导和普通管理人员分别在管理工作中起主导作用和支撑作用，应重视和加强管理队伍的建设，加强政策研究能力，提高制度的制定和执行能力，持续改进，以高水平、高效益、低成本的管理保障单位目标的实现。 

参考文献：

[1] 连燕华、中国科学院评估研究中心、科技干部培训讲座——科技管理与科技评估

[2]赵延东 洪岩壁 马缨、高等教育学位获得者职业取向研究、科技部中国科技促进发展研究中心调研报告第46期、2007.9.25

[3] 赵延东、博士研究生对学术不端行为的态度和成因分析、科技部中国科技促进发展研究中心调研报告第54期、2007.11.5

[4] 宋永杰 科研活动的不确定性及其管理探讨  科学学与科学技术管理  2009年第5期增刊、P62、J

[5]中国科学院关于全面推进阶段院属科研单位进入知识创新工程试点工作的实施办法 

[6] 刘艳良、国家人事部中国人事科学研究院、中国事业单位人事制度改革趋势分析 

[7] 顾海兵、人才问题上的六大误区、

科技日报